1．集团企业业绩管理重点、难点分析
　　 1．1问题概述：
　　 长期以来，业绩管理一直是困扰企业尤其是企业的难题。如何做到使业绩管理与战略规划、薪酬系统挂钩，切实执行集团的战略，最大限度的发挥各公司的积极性和创造性，及时解决集团管理中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
　　 在企业业绩管理中面临的主要问题是：
　　 如何将集团企业的战略目标分解为各成员单位具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人，成为企业绩效管理的难点；
　　 通过对业绩的过程管理达到对各种业务的控制。如存货高低、应收款的周转率、资金、销售等业务。
　　 根据设置的标准指标值对异常的指标进行及时的了解来防范公司的各种风险以达到前瞻控制；
　　 无法根据设定的目标，进行全面的计划与预算，充分调配企业的各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方案，确保集团战略目标的可操作性；
　　 缺乏有效的监控保障，实际关键绩效指标与计划关键绩效指标的差异，难以实时对比，以便于采取相应措施，保证分子公司的执行与集团公司的整体战略目标一致；
　　 往往局限于财务指标的考核和单体企业的考核，忽略非财务指标考核，并与集团的战略发展脱节；
　　 建立有效的薪酬及激励系统，以吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立价值创造和业绩至上的企业文化；
　　 怎样完成从业绩衡量到业绩管理的转变，从而提升集团整体的管理能力，以更好地执行能增加股东价值的战略。

　　2． 方案概述及框架
　　 业绩评价不是一项孤立的管理活动，它必须与企业管理流程中的其他管理环节、手段、方法密切结合，也就是要与业绩评价环境相适应。
　　 无论企业采用何种业绩评价模式，最终都是为了实现企业的目标。因此，我们分析的起点定位于企业目标的制定。企业整体目标可以进行分解，如可以分解为部门目标和个人目标。长期目标可以被分解为中期目标和年度目标。实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。年度目标要转化为不同部门的具体行动，也就是说，各个部门要编制出业务预算，然后通过汇总形成财务预算。在预算的编制过程中，各个部门和员工将目标转化为业绩评价指标和评价标准，这自然为业绩评价打下了良好的基础。当然，对预算执行情况的评价也是全面预算管理的题中之意。评价结果不但为管理者提供了改进管理的信息，而且也成为激励的依据。
　　 综上所述，我们可以构建出这样一个管理流程：战略目标制定与分解→全面预算管理→信息系统→业绩评价→激励机制。具体如图所示。

战略目标管理
　　 目标管理理论主要包括:1.企业必须制定明晰的整体目标。凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。2.每个经营者都要根据整体目标设置各自的目标，并实施自我控制。3.基于以上两点，企业才能推行分权管理和业绩评价。
　　 早期的目标管理只是作为组织成员业绩评价和激励的一种手段，最新的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理体系之中。目标管理过程包括三个主要环节:1.组织总目标设定;2.组织总目标的分解;3.目标完成检查和业绩评价。

3． 产品介绍
　　 集团绩效管理主要是集团针对分子公司的经营业绩进行管理，它是通过指标的设计、适时过程管理、差异分析等加强对分子公司的评价，从而保证各个分子公司的业务操作与集团的战略目标相符。现代意义的绩效考核包括财务与非财务的指标,强调将已制订的财务与非财务指标融入集团所有层次的信息系统中。通过每个设定的绩效指标对企业进行考评,就可以从具有因果关系的指标中分析导致企业业绩好坏的原因，并对资源进行有效的调配从而实现对集团的发展战略进行调整，确保战略目标的实现和可操作性及使集团的业务执行与集团的整体战略保持一致。绩效管理系统可以实现和业务系统、全面预算等系统有效结合或提供标准接口，使集团及各个公司的决策层适时、动态地了解集团的经营业绩，便于对各个分子的经营情况监督和对各个公司的经营层进行个人薪酬考核。

　　功能模块
　　 可以对单个企业、多个企业同时进行绩效评价与管理，进行横、纵向对比分析、差异分析，通过同行业多个企业的比较，可以找出差异，发现不足，以及时调整集团战略规划。主要指标包括财务指标、经营者基本素质、产品市场长有能力、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备与改造水平、综合社会贡献、流程执行效率等。
　　 基础管理：行业字典定义，基础指标定义，修正指标定义，评价指标定义，标准值录入（行业、标杆、预算、国家相关部门规定标准值等），权数类型定义，基础指标公式定义，评价指标公式定义，业绩执行、评价组织定义，时间定义，考核对象定义，业绩考核流程定义，权限定义，职责定义，容差管理，业绩等级划分，考核公式解释，数据接口。
　　 指标体系设计：根据公司的战略管理需求，可以进行灵活的设计。如基础指标，修正指标，评价指标，各个指标的权数，各个指标的KPI设计；可以按照财务指标设计（如）获利、营运、偿债、发展四方面的能力及KPI指标，综合财务指标），也可以按照平衡计分卡进行设计，即客户/市场面，内部流程面，学习及创新面，财务面；可以对各个指标进行细化管理，如分解到事业部、公司、部门等；指标调整版本保留；标准指标的设计等。
　　 业绩执行管理：指标标准发布和接收，数据审批、封存及下发，基础指标、修正指标、评价指标的即时计算、评价，业务执行流程制定及管理等。
业绩分析、差异调整：根据各个指标的实际执行结果，进行业绩的在线、追溯分析；可调整差异分析；综合、分项分析；执行评介信息的收发管理等。
业绩报告：业绩预算（目标）报告；业绩实际执行报告；预算和实际执行报告；实际执行和标准指标报告；差异分项或汇总报告；差异调整报告；调整后业绩报告；审计确认报告；异常事项报告；业绩报告的发布；可以生成表格、图形或文字等多种格式的报告等。
　　 统计查询：可以根据需要进行任意条件的组合统计、查询，如多单位、跨期、分层次、横纵向等。如基础指标表查询，基本指标表查询，修正指标表查询，评议指标表查询，评价得分总表查询，评价计分表查询，多单位指标查询，多次评价对比查询，多评价多单位查询，两次评价差异，差异报告、调整报告，审计报告，评价报告，提供多种数据展示的方法，如表格、图形方式等。

4． 应用效益
　　 业绩管理系统的应用，尤其是先进的平衡计分卡的成熟应用，相对于简单的比率分析以及财务指标而言，具有非常显著的优点。它将公司为增强竞争力而应办的事项中看似迥异的部分同时反映在一份管理报告中，迫使决策者把所有的重要绩效指标放在一起考虑，从而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，从而减少了次优决策。平衡计分卡的优势使其成为战略管理的一种有效工具，具体而言，平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用。

有形价值分析

　　1．财务效益
　　 从应用发现，本系统能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。
　　 1．由于对人员能力的不断培养，增加了员工的相关能力，从而可以提高客户的满意度来购买公司的产品。
　　 2．生产力收益：由于时间耗费少使得效益提高， 比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。
　　 3． 企业流程加强：在应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程优化等。
　　 2．管理质量改进的收益
　　 通过综合管理水平的提升来降低集团和公司、各个公司之间、各个公司内部、各个公司与外部利益相关者的业务处理的成本节约，从而持续改进管理的能力，使整体效益最大。
改善决策：系统使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策，我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。
更好的结合业务目标：业绩管理软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务、战略等）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。
通过业务的协作处理来降低企业的各项运营成本。能有效的对价值链进行管理，处理好各个业务在运作中矛盾，降低内耗。
　　 改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。

　　 改进业务透明度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。
持续改进：系统可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。

　　无形价值分析
　　 1．和战略的结合
　　 平衡计分卡四个角度的内容设计，有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。诸如“成为出类拔萃者”、 “成为头号供应商”或者“成为强大的组织”之类的豪言壮语很难转化为具有行动指南意义的业务术语，而平衡计分卡将组织的目标和战略细化为客户、内部程序、创新与学习和财务四个方面，形成一系列为高层经理认可的测评指标和目标值，充分的描述了为了实现企业的长期战略目标应当注意的成功推动因素。
　　 2．促进沟通和联系
　　 平衡计分卡使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与各部门的目标联系起来。在传统的业绩评价方法中，对各部门根据各自的财务业绩进行测评，个人激励因素也只是与短期财务目标相联系。平衡计分卡使经理能够确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而且使各部门和个人目标与之相一致。
　　 3．辅助业务规划
　　 平衡计分卡使公司能够实现业务规划与财务规划的一体化。在变革的环境中，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领导者、拥护者和顾问，都在竞相争取集团的时间、经人员和资源支持。集团领导们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致各个方案实施结果都令人失望。但是，当他们利用依据平衡计分方法制定的战略目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期战略目标的新措施，并注意加以协调。
　　 4．增强战略反馈和学习
　　 平衡计分卡赋予公司一项新的能力，即战略性学习的能力。现有的反馈和考评程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度，即顾客、内部流程和学习与发展，来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略实施情况。因此，平衡计分卡使公司能够修正战略，以随时反映学习所得。
实务中，很多公司在最初实施平衡计分卡时，并没有打算开发新的战略管理体系。但在每家公司中，高级经理都发现，平衡计分卡为许多关键的管理程序，如部门和个人的目标设定、经营规划、资本分配、战略新举措，以及反馈与学习等等，提供了一个框架，从而也提供了一个中心。通过建立平衡计分卡，高级经理们发动了一场变革，远远超过了最初的仅仅扩大公司业绩评价指标的想法。如果仅仅将平衡计分卡作为一种业绩评价措施，而不与公司的其他领域相联系，可能收效甚微，可是，当公司扩大平衡计分卡的适用范围时，它将成为一体化的、循环往复的战略管理体系的基石，实现管理程序的协调，并将整个组织的力量集中与实施长期战略方面。
　　 5．更好地服务于客户，提高客户的反应速度。
　　 6．通过对标准的设置管理，及时发现公司管理中的潜在风险。
　　 在系统对偏离标准很大范围的业务是随时进行自动报警，从而来控制集团面临的所有可控风险。
　　 5． 典型客户
　　 大庆石油管理局