北京红星股份有限公司于2000年8月29日正式成立,由北京红星酿酒集团公司、北京京泰投资管理中心、北京富莱茵益轻科技发展有限责任公司、北京鸿运置业股份有限公司和北京市发酵工业研究所等五家单位联合共同发起创立。红星公司所处的酿酒行业,属轻工行业中的食品工业范畴。 原北京红星酿酒集团公司(北京酿酒总厂),始建于1949年, 50多年来为国家和社会做出了巨大贡献,企业享有极高的社会知名度。公司生产的清香型白酒名列全国白酒企业前列,“中国企业新纪录审定委员会”宣布1998年 “红星牌二锅头”创“全国清香型白酒产销量最高记录”。“红星二锅头”还出口到五大洲的十几个国家和地区。企业经营能力强,社会贡献大。公司总资产4.86亿元,改制前2200人,股份制改造后1200人。年产销白酒、葡萄酒、果露酒5万吨,年销售收入5亿元。2001年实现税金1.66亿元,荣获“北京市纳税百强企业”称号,居市属企业第20位;2002年税金增幅21.51%实现税金2.1亿元,居怀柔区“经济贡献十佳企业”之首。改制后北京红星股份有限公司将从酒类产品扩展到生物制品、营养保健品进军高科技领域,为红星股份有限公司创造出新的经济增长点。
蠕动
蝴蝶的幼虫是最重要的成长阶段,将来能否成蝶就看根基打得好不好。原北京红星酿酒集团公司(北京酿酒总厂),始建于1949年,50多年来为国家和社会做出了巨大贡献,企业享有极高的社会知名度。公司坚持以良好的内部管理作为企业信息化建设的前提,在“高起点进入信息化的企业管理平台”的指导思想下。“八.五”期间企业的工作重点放在理顺企业的内部管理上, 1996年开始初期的信息化建设,即财务电算化。初步尝试,一举成功,在红星工作了24个年头的总会计师张泽尊,感受非常强烈。电算化对一个企业来讲,其意义非比寻常,它标志着企业迈入了信息化的全新时代。是信息化发展的与时俱进。企业上了电算化之后,使企业的工作效率有了明显提高,财务管理更加规范。会计工作量减轻,工作质量大大提高,电算化以前仅报表计算工作就需要两、三天,现在只需要十几分钟即可完成。总会计师指着身后书橱中摆着的一排排文件夹,感慨地说,“这些资料,是我二十多年工作中一点一点积累下来的,而且我用文件夹的方式把它们分类保存,我想查找哪类帐资料都很容易。否则,一旦查找资料非常费时,虽然是日积月累,但是工作量很大。上了微机之后,电脑替代了这些传统的文件夹,既节省了空间,又提高了使用效率。”初步尝到了甜头,红星酒业对信息化更加重视起来。
然而,随着市场经济大潮的到来,北京红星酿酒集团公司开始深化改革,2000年8月由北京红星酿酒集团公司与北京京泰投资管理中心、北京鸿运置业股份有限公司、北京富莱茵益轻科技发展有限责任公司北京市发酵工业研究所共同签署发起,组建成立了北京红星股份有限公司。新的公司组建后,根据企业的长远规划,经营规模的不断扩大使公司开始实施跨地区经营,生产基地开始向低成本地区转移。市内生产搬到了投资环境优良的怀柔区,作为公司象征的建国路红星大厦成为销售中心、研发中心、信息中心和公司统帅部所在地。2001年企业又分别在山西和天津成立了六曲香分公司和第一分公司,企业逐步形成了两头在内,中间在外的格局,即开发与销售在市内,生产基地在外埠。这一调整使企业生产经营布局适应了竞争的需要,但跨地区分散布局却给企业的管理带来一定难度。
做茧
为了跟上时代的快速发展,适应越来越严酷的市场环境,红星股份开始决定给自己做一个茧。总经理张金钢观念超前,决定在红星建立企业信息化管理系统,并在指定一名副总具体主抓。有了领导的全力支持,信息化工程从此摆到了企业的重要议事日程之列,难怪人们都说企业的信息化工程建设从某种意义上说就是一把手工程。
做茧从外部看来平静如水,但其内部却经历了曲折艰辛的过程。ERP软件的选型对红星来说无异于一次做茧,因为它在很大程度上决定了信息化的成功与否。良莠不齐的ERP市场已经让人无法轻易地辨别好坏,企业负责此项工作的专业骨干走访了多家ERP软件供应商、搜集了大量数据,翻阅了无数资料、进行了充分的论证,经历了认真细致的选型过程。当时浪潮通软负责食品饮料行业的杨革平总经理在洽谈活动中明确表示,红星作为中国知名的老品牌,浪潮通软要把红星作为行业示范性的项目认真做好,并做出了技术支持承诺和服务承诺。浪潮通软派来尖端的技术开发人员,现场解答红星管理人员提出的问题,进行系统演示,经过多个回合的考察和谈判,综合考虑之后,红星最终还是选择了浪潮ERP/myGS PS。理由很简单,首先软件是否能适应企业各业务流程并满足管理的需要;与其同等重要的就是软件的售后服务。商业软件一般不会恰如其分地符合某个个别企业的特殊需求,大量的工作是售后的磨合,浪潮通软恰恰具备了上述这两点。浪潮通软最终被红星选中。一棰定音,良好的开端是成功的一半。红星酒业终于尝到了蜕变的艰难和痛苦。
破蛹
在我国的信息化的建设道路上,ERP项目完全成功的案例并不多见。因此,许多企业在上信息化项目时,都加进了十二分的小心,生怕巨资投入打了水漂。通常信息化建设过程中,软件的充实、扩展、完善和管理流程的调整、巩固、提高要贯彻于全过程的始终。红星也曾在路口徘徊,在沉寂中思索,寻找自己最合适的路。根据企业实际情况红星制定了信息化建设的中、长期规划,大致分为四个阶段,第一个阶段是企业的核心业务实施信息化,第二个阶段是全公司推广,第三个阶段是全面地实行ERP管理并实施办公自动化,使企业内部实现信息化管理,第四个阶段就是内外都要信息化。每个阶段预计用1-2年时间完成,目前第一个阶段已基本上告一段落,这是打基础最艰难的一个阶段。以实用为主是红星选用ERP的标准,从核心业务、基础做起是红星的工作方法。红星人深知信息化的普及和应用绝不可能一蹴而就,人们接受一个新事物也往往不是一件容易的事情,尤其是企业人员素质参差不齐,电脑技术对一个传统企业来说又是一件划时代的新技术,从不会到会,从不认识到认识则更需要一个过程。为了让员工们对信息化有充分理解,红星根据企业实际情况,将集中培训与随用随学结合起来,除了定期举办培训班之外,还经常针对员工们的不同的情况做个别辅导。
任何企业在上ERP的过程中都会遇到不同程度的阻力,这不是实施ERP项目的企业和员工的错,也不是ERP本身的错,这是因为任何事物的变革都会或多或少地触及到人们的切身利益,如不能很好地解决,必将令组织实施的队伍举步维艰。何况实施ERP的过程需要涉及到企业生产和管理的方方面面内容,沟通成了实施过程中的家常便饭,沟通能力成了信息化实施人员的必备素质之一。
对于信息化建设,在红星表面上员工们也知道是先进的管理工具和管理方法,是企业发展的必由之路,结论无疑是肯定的,但实施起来经常会听到一些牢骚:“信息化后应该是工作效率提高,工作量下降,但我现在工作量却反而增加了。” 面对员工的这些反应,实施人员反复与之沟通:“企业信息化使工作效率提高,不仅仅简单地体现在与过去相比工作量多少,它更深层的意义是能够使企业整体管理水平提高。在信息化建设的伟大工程中,我们不能计较一城一地的得失,今天的一城一地的攻坚是明天高楼大厦的基础,要提高管理水平就要有更大的信息量,大量信息的集成就是管理集约的基础。有些数据在源岗位上可能并不重要,但对于全局来说,就是必不可少的。信息化工作是个整体,每个环节都不能出现遗漏,在信息化建设中,任何岗位都必须考虑整体和全局。”通过交流使大家一致认识到企业信息化是一个不可分割的整体,是企业现代化的必由之路,否则企业将会面临被淘汰出局的危险。员工们想通了,这是一支通情达理的队伍,一支吃苦耐劳的队伍,渐渐地边学边用,边用边学,很快便成了操作电脑的行家里手。企业管理水平也悄然地跟了上来。
企业的信息化水平再高,都超不过其最高领导的信息能力,这是不争的事实。因为所有的建议、计划、统计等信息最后都要汇集到领导那里,领导获取信息的渠道和领导的信息敏感度、 综合分析能力等等都是决定因素,因此企业信息化建设的首要任务是改进管理方式和领导的信息意识的提高。我们必须跟上时代的发展速度,今天感到还很先进的东西也许过不了多久就会成为昨日黄花。ERP不仅是一个信息系统,更是一种先进的企业管理思想体系,只有充分地理解它,深切地感受它,规范地运用它,才能真正为企业创造良好的效益,才能使企业面对激烈竞争而立于不败之地。就目前红星的信息化程度而言,还仅仅是开始,全面的功能和明显的效益还在孕育之中,通过员工对信息管理环境的熟悉、信息系统的完善、业务流程的规范,相信用不了多久,潜在的效果就会潮水般地释放出来。原来,蜕变带来的并不仅仅是痛苦,它也给我们带来了成功来临时按捺不住的激动和喜悦。
化蝶
红星股份和浪潮通软的合作一直是十分愉快的,从目前整体的运作情况来看,红星对于浪潮通软的服务是满意的,软件运行一年多,浪潮通软的技术人员一般都可以不到现场来了。但他们还是经常给红星打电话或发邮件询问使用情况。双方合作愉快,对前景充满信心。事实上软件开发商和软件使用方的结合是一个双赢的结果,软件开发商的软件开发越到位,企业使用起来越方便,越能体现对企业管理的层次和效率;对开发商而言,每为一家公司提供一件成功的商品软件,就可能赢得一群企业客户使用该软件的兴趣,这是因为ERP是相当具有行业示范性的,聪明的软件供应商会在一些行业找一两个企业作为示范用户,与其结为战略合作伙伴,既有利于用户信息化水平的快速提升又有利于软件开发商对内开发技术对外开发市场。当然欲将示范用户做成做好并非一件容易的事情,在与红星的合作中,浪潮通软做到了,红星也初步成功了。
红星的信息化建设还在继续着,红星的化蝶还尚待时日,痛苦还没有过去,蜕变也将坚持到底。用不了多久,就会看到红星股份的幼蝶破壳而出,摆动着略微娇嫩的翅膀,映射出世界的斑斓色彩,将成功和喜悦尽写在双翅挥扬的韵乐里。
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