中国航空工业第一集团公司（中国一航）是国资委所属特大型企业集团，肩负着维护国家安全和统一的大部分主战航空装备的设计生产任务，同时，集团规模化发展需要适应市场竞争，面对世界经济一体化的挑战。
随着经济全球化进程的加快，IT技术的迅猛发展，充分利用信息技术，使企业获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理，成为企业面对更为激烈的国际性竞争的必然手段。
“十五”期间，中国一航认真贯彻十六大精神，以大集团发展战略为指导，以财务管理“五大体系”建设为目标（预算管理体系、管理制度体系、预警监控体系、信息网络体系、人才队伍体系），财务管理信息化建设取得了长足的进步。
适应大集团战略需要，构筑财务管理信息系统
展望集团公司的发展远景，必须在加强提高集团总部自身管理能力和水平的同时，进一步提升对集团下属单位的监控和管理。
财务管理是企业管理的核心内容。财务信息是集团领导经营决策的重要依据。特别是面向集团的发展要求，面向新的竞争环境，更加要求财务系统及时、准确、真实、全面地反映集团企业的资产状况和运营情况，以清晰明了的财务分析报告向集团领导提供决策信息，指导全集团的工作。
中国一航共有72个二级单位，326个三级子公司（合并报表口径），分布在全国十几个省市和地区。面对跨地域、跨专业、多级法人的集团化治理结构，下属单位的性质不同，规模不同，内部的组织机构不同，产品结构不同，尽管一部分下属单位采用了电算化，建立了局域网，积累了一定的经验，建立了一支对财务和计算机知识都有所掌握的队伍，但是在财务管理信息化方面还存在一些问题。
财务核算软件不统一
各下属单位采用的财务软件有十几种之多，难以形成统一的财务信息体系。按旬报、月报、季报、年报编制财务报表，集团公司对下属单位财务信息的了解最快也只能是旬报，数据的及时性难以保证。由于集团公司缺乏统一标准规范，下属单位独立设置会计科目，数据的一致性、准确性和可比性难以保证，无法进行有效分析和绩效评价。
信息资源不能共享
各下属单位的财务管理系统自成体系，无法互通有无，一方面造成资源浪费，另一方面又显得资源短缺。
无法实时监控
集团公司对下属单位的财务数据无法进行实时查询和监控，所属单位在担保、融资、对外投资中的风险将加大；集团公司由于不能掌握相关信息，造成管理滞后，决策不准，经营风险加大；由于缺乏必要的监控手段，无法对下属单位财务数据信息进行及时、有效的跟踪和穿透式帐务查询，集团公司对下属单位的财务管理只能进行事后处理，对预算也无法进行过程控制。
管理难度大
中国一航不仅与通常的大型企业集团一样具有跨地域、跨专业、多级法人治理结构的共同特点，而且由于军工背景和财务信息在企业中的特殊性，对网络安全、系统安全、数据保密等诸多方面有着更高标准的要求，无论从技术方面还是实施方面，较其它大型企业集团的信息化工程有着更高的难度，面临着更复杂的问题。
传统管理手段和方式已不适应集团管理模式的变革，如何利用先进的管理理念和手段，及时了解市场需求的变动情况和经营决策所需要的数据，及时解决产、销、购、存、定价和成本构成信息通畅传递，准确应变，建立全面、通畅、及时的财务管理信息体系，满足集团公司、下属企业有序经营，持续发展的需要已经成为集团和下属单位财务领域的当务之急。
随着信息技术的发展，网络技术、软件技术在诸多领域得到广泛和卓有成效的应用。利用信息化手段，数据处理自动化、信息传递网络化，数据资源高度共享，不仅能够解决财务核算工作的问题，而且能够大大提高财务控制能力和管理能力。
?
结合国际上跨国公司（GE、波音、空客等）的发展过程和管理模式，通过财务管理信息系统建设，实现财务的集中管理是大型企业集团财务管理的趋势，特别是信息的集中管理、资金的集中管理。通过财务管理信息系统的实施应用，不断进行组织机构和业务流程的调整，即业务流程重组(BPR)，结合市场趋势、发展规划的实际情况，逐步、平滑地改进，形成构筑在信息化手段上的现代化、科学化的财务管理体系。
?
在财务信息化条件下，空间上使得集团的财务管理从分散走向集中，从局部走向全部，从内部走向外部；时间上使得会计核算更加及时。财务管理从静态走向动态，财务监控从间歇实现持续；效率上使得企业精简人员，减少信息传递时间，全面提高了工作效率。财务管理时空的改变也带来财务工作介质和工作方式的改变，无论是空间还是时间上的改变，本质上都极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到原来不可企及的水平。
因此，建设集团财务管理信息系统是中国一航实现大集团发展战略，实施跨越式发展的重要手段。为了缩小与国际先进公司的差距，2001年提出了财务管理的“五大”体系，把财务信息化作为核心；2004年集团公司把财务信息工作列为集团公司重点工作之一。
建立统一、分层次、网络化财务管理系统
集团财务信息化工作是一项巨大的系统工程，通过对集团面临的环境进行全面系统地分析，确立了集团财务信息化的总体目标：以快捷高效为核心，建立以金航网为基础的财务信息网络体系。通过覆盖集团公司所属企事业单位的财务信息网络体系，实现集团总部、直属企事业单位和下属全资、控股子公司之间财务信息实时传输，满足集团公司及下属企事业单位对财务会计信息集中管理，使集团整体财务管理水平达到国内先进水平。
集团财务管理信息系统采取“一个中心，两个层次”的总体架构，一个中心就是集团的财务信息中心，集团公司可以全方位的收集所属单位与财务有关的所有信息，使财务信息更加细化，可以追朔到源头。两个层次是指集团公司（总部）财务管理信息系统和下属单位财务管理信息系统，集团公司财务管理信息系统面向整个集团的重大财务决策、投资审批和对下属单位绩效考核等任务；下属单位在集团公司的统一领导下，具体承担日常核算管理工作，既为本单位服务，又接受集团公司的监管。由于在下属单位推行了财务管理信息化建设，集团公司要求各下属单位建立相应的财务管理信息系统，系统功能包括：合同管理、内部成本价格管理、贷款担保管理、财务制度管理和投资管理等系统。
经过四年的建设，以为决策层直接提供财务分析决策支持服务为重点，在调研分析、学习借鉴的基础上，构建了具有中国一航特色的财务管理信息系统，使决策层和监管层可以垂直监控下属单位，及时获得第一手的财务信息。基本上形成了统一财务核算平台体系，实现了网络化实时监控，建立了集中分析决策系统，并初步搭建了下属单位财务管理信息系统。
统一财务核算平台体系
* 建立标准的财务编码体系、业务规范体系、统一软件、统一报表格式和统一会计核算方式是实现集团财务管理信息化的切入点。
* 帐务核算系统是整个财务系统的基础，集团财务信息化工作第一阶段目标，是要在集团公司范围内统一、规范帐务系统。集团全部二级单位（72户）和三级单位（326户）已经实施应用统一选型的财务核算软件，配备总帐、应收应付管理、固定资产管理、工资管理、报表等功能模块。
* 统一财务软件、统一会计科目，配以完善的制度体系，从而规范了集团的会计核算水平，提高了会计信息质量。统一软件实现了财务管理“四化”（规范化、制度化、标准化、程序化），大大提高了整个集团的理财水平和控制财务风险能力。统一软件的过程，是一个财务管理水平不断提高的过程，一些原本核算水平较低的单位通过培训、采用高水平的软件，提高了核算水平；一些原本核算水平较高的单位，通过实施，达到了拾遗补漏的效果。统一会计科目，解决了一些单位会计账户设置混乱、银行乱开账户、随意核算、会计信息失真的问题。通过一体化的财务核算标准，集团公司颁布或转发的各项财务法规制度得到“固化”，有效地规范了企业组织行为和管理者的操作准则，使科学管理落到实处。
网络化实时监控
* 加强财务监管职能，做到财务信息的实时共享。具有了远程查询、溯源查询等功能。达到了财务事前管理、事中控制、防范风险的效果。
* 集团公司财务网络系统与全部二级单位财务系统实现高速连接。集团公司可以随时远程进入所属单位帐务系统，对业务操作、资金流向进行跟踪。如，过去集团所属企业到集团借款或者需要集团公司给予担保，集团公司不能及时准确判断其真假，要么不办，要么凭着感觉办。集团财务信息化建成后，集团所属企业到集团借款或者需要集团公司给予担保，集团公司财务部门的主管人员只要进入系统，就可以了解到其真实情况，为集团公司决策提供了强有力的支持。
* 财务管理作为企业管理的核心，通过价值量的形式反映企业的经济活动，凡是有经营活动的地方，必然离不开财务的反映。过去，由于手段落后，会计信息滞后，财务管理成为“马后炮”。现在，采用网络化实时监控，信息传递渠道通畅，精细化管理才得以实现。在对外投资方面，除了从制度、政策上严格管理之外，由于可以查询到各单位的帐务信息，所以一些对外投资或者一些非生产性投资都可及时发现，并由有关部门采取措施，加以制止。
* 强化了集团公司中央监管职能。由于查询可以直接进入集团公司所属单位的会计核算系统，确保财务会计信息的真实性，强化集团公司的中央监管职能，从管理上要做到：财务管理信息系统借助网络技术，实现实时的数据采集和远程查询功能，可以实时监控各单位的财务状况，真正实现集团公司的管理意志。实现所有者对经营者、集团公司对下属单位的有效监督，减少了行政干预，保证了会计信息的真实性，避免了做假帐、帐外设帐等问题，做到了“通过管住钱，控制经济行为”。没有连网前，购买国债、股票的单位有的按制度要求上报集团公司，但一些单位没有按规定上报，直到出现了风险，甚至造成了损失，集团公司才发现，难以做到随时监控。现在，集团公司可以查询资金的状况以及资金的流向，对大额资金的流向随时可以监控跟踪；对不正当的资金行为可以随时发出预警，并予以干预。特别是一些大额资金流入高风险投资领域的现象得到控制，有效地防范了资金风险。
集中分析决策系统
结合集团公司在财务管理中的举措，建立适应于集团公司特点的集中分析决策系统：包括数据采集、财务分析、财务预警、预算管理、主要产品动态管理、财经数据库、动态指标和资金管理等功能模块。集中分析决策系统与网络化实时监控既有联系又有区别，将财务数据从微观提升到宏观的角度，对集团公司下属单位财务数据及时汇总和整体情况进行分析。
* 数据采集功能利用金航网络平台，自动采集下属单位的财务数据，并转化为可以分析的主题（财务指标）。在此数据基础上开发了各种管理应用系统，是全面推行预算管理、建立预警体系，实现宏观调控的基础。以直观、及时地分析集团公司及下属单位的经营状况，为领导正确决策提供了依据。
* 财务分析功能基于数据仓库和数据挖掘技术，围绕成本、利润、资金三个中心，分析过去、控制现在、规划未来，为管理者随时反映企业的经营状况，预见企业的发展趋势。财务分析是决策支持的基础，包括报表分析、指标分析等基本部分。系统提供了多维数据分析的功能，既可以按单位、按项目、按指标、按时间多角度进行分析，同时还可以和历史数据、预算数据、国内外同类型企业进行横向比较，并以图形、文字、表格等多种方式展现，操作灵活简便。
* 财务预警功能把各项重要指标进行标准化控制，对异常情况及时提供预警，以红黄绿颜色提示决策者防范可能出现的危机。集团公司主要侧重对集团公司整体财务状况、经济运行质量、资金运作状况、损益状况以及特定经济活动进行分析，即使集团整体某项指标是安全的，在局部上个别单位也可能存在问题，财务预警可以挖掘到数据结构的下层，使集团管理更加细化。
* 预算管理由集团公司预算管理体系及基层单位预算管理体系两个层次构成。集团公司对下级单位预算实时控制，对预算数据和完成数据及时进行汇总和分析。在财务信息化框架下实施预算管理，可以协调各单位之间的运作，进行考核和评价，激励、提升管理能力，落实集团战略；年度计划预算还可以作为集团进行成本费用控制的依据和利润的考核标准；以预算计划为指导，可有效提高集团业务的运作效率。
* 主要产品动态管理将财务数据与相关的实物量结合起来，系统提供的各种查询功能可快速了解主要产品计划量、合同量、销售量、库存量、半成品量等详细情况，从而估算预期销售收入或根据生产过程问题分析销售收入变化原因。例如，2004年10月份，集团公司总经理看到了实际收入与计划收入相比完成率比较低，通过几项指标对比分析，发现主要是军品缺少配套产品，导致主要机种停留在装配车间。集团公司有关部门及时分析配套厂不能提供产品的原因，并采取了有效的措施，保证了主要机种按时交付，为2004年顺利地完成各项指标奠定了基础。
* 财经数据库将集团公司和下属单位多年的历史数据整理归档，包括了集团成立以来的决算报表、军品生产数据以及国内重点企业财务数据、国外同行业企业财务数据，为集团公司分析比较各项指标发展趋势，以及分析与国际知名企业的差距，合理制定集团规划，提供强有力的数据支持。
* 动态指标提供了每日变动指标的最新状况，将集团公司关注的重点指标周期由过去的旬缩短为日，使集团公司管理者随时做到心中有数。集团公司每月通过财务简报的方式发布和评价各下属单位的主要经济指标，下属单位通过财务简报可以及时找出本单位的差距和问题。
* 从国外大企业（如GE、波音、空客等）经营的实践来看，在资金管理上实行集中控制，不只是事后算帐、做帐、统计、结算，而必须把财务资金管理作为财务管理的核心。集中资金管理，加强资金的监控和管理，及时掌握资金存量、流量、流向。由于集团公司应用资金管理系统，集团公司调剂资金余缺，及时为缺少资金的单位提供资金，为富余资金单位增加闲置资金的效益。2004年集团公司融入资金近十亿元，融出资金近二十多亿元，加速了资金周转，降低了集团下属单位闲置资金的存量，增加资金收益。在信息化系统的支持下，集团公司通过内部的资源调配，把闲置的资源利用起来。2004年集团公司在销售收入增加28%的情况下，银行贷款比上年仍有较大幅度的下降，节约财务费用近亿元。
建立下属单位财务管理信息系统
集团公司将财务管理信息化向工业企业、事业单位、外贸企业、直属公司进行延伸。在集团公司应用取得初步成果的基础上，向重点企事业单位推广，带动全集团各级企事业单位的财务管理水平。2003年开始展开三级单位统一核算软件工作；2004年开发完成企事业单位财务管理信息系统，开展向二级企事业单位的应用推广工作。下属单位财务管理信息系统起到承上启下的作用，集团公司可以通过该系统掌握和了解三级单位的经营状况，防止投资链过长给集团公司带来的风险。集团公司下达经济运行质量四项考核指标（存货比率、应收帐款比率、期间费用比率、银行贷款比率），集团公司所属单位对指标分解并建立相应管理系统，集团经济运行质量进一步好转：工业企业应收帐款占销售收入比率为23%，同比下降了5%；存货占销售收入的比率为33%，同比下降了7%；期间费用占销售收入的比率17%，同比下降了2%；银行流动资金贷款占销售收入比率23%，同比下降了9%。
??????
财务信息化实践的启迪与未来发展构想
推进财务管理信息化建设，建立一个快捷、高效、先进的财务管理信息系统对所有集团企业来说都是一项巨大的系统工程。四年的建设实践，对我们有如下几点启示：
领导重视是关键
信息化工程是“一把手”工程，在工程规划和设计、开发和实施、以及不断深入应用和推进过程中，都需要“一把手”持续关注和参与，提出明确的需求和发展目标，从顶层指导全局工作，把握系统建设目标和方向。由于领导重视，定期听取项目设计和工程进展情况汇报，高屋建瓴地指出建设过程中应把握的关键问题，及时调整工作重心和方向，使工程推进有了可靠保证。
组织落实管理到位是基础
要保证集团财务信息化建设项目达到规划目标，满足总体方案设计要求，首先要建立完整的项目组织体系，组织体系落实是财务管理信息化项目推进的基础。
集团确立财务管理信息化建设项目后，成立了以集团公司主管财务的副总经理为组长的信息化领导小组，由财务部设定专岗负责项目推进工作，充分调动全行业的技术力量，引入专业化的实施队伍，展开项目实施工作。项目实施工作由技术实施组、技术开发组、网络建设组、财务管理组四个按专业分工的业务工作组负责，对具体建设任务进行分兵把守。
项目管理工作建立沟通协调制度，保证项目进程中，及时发现问题，解决问题，保证项目按进度，保质、保量完成任务。通过周例会、阶段总结、现场会等形式，强化了实施的组织力度，为按计划进度推进提供了保障。
统筹规划是前提
集团财务管理信息化建设是复杂的系统工程，因此，必须确定一个切实可行的规划、总体目标和各阶段目标，在统筹规划的前提下分步实施推进。2001年集团公司提出了建立财务信息网络体系的目标，明确提出集团财务信息化工作“前三年打基础，后二年上水平”的实施步骤经过几年的实践，在不断充实、完善、深化，不断优化，从而使财务信息化建设的目标越来越明确，切合实际，从而增强了实施的信心。
主管领导亲自参与项目设计工作，项目按年度制定阶段目标，按阶段目标下达任务计划。财务部组织项目组定期向集团主管领导进行专项汇报，使集团领导能够及时把握项目方向，调整项目建设内容，满足集团领导对财务管理的需求。在项目各重大节点，组织专家评审，确保项目各阶段的技术可行性，以最小的投入换取最大的应用效果。
资金落实是项目推进的保证
由于集团领导重视、目标明确、阶段任务落实，集团公司对财务管理信息化工作的经费能够得到落实。每年集团公司拨出专项资金进行信息化建设，财务管理信息化工作作为集团信息化的重点项目，得到了持续的经费投入，集团公司每年有近二百万元的专项资金，保证了工程项目的顺利展开。
加强培训工作，保证系统有效运行
由于全集团各级领导关注，各级财务人员共同参与，全集团形成了合力，为集团财务信息化工作整体推进奠定了基础。在项目进程中，共组织全集团的培训班50余次，共培训人员近二千人次，大大推动了全集团的财务信息化建设工作。
加强技术协作，保证持续稳定的技术支撑队伍
集团总部、下属单位与软件开发厂商的有效合作是财务信息化建设成功推进的有力保证。金航数码公司、集团下属发展研究中心财经研究部、浪潮通软公司，通过分工合作的技术队伍，保证了项目工作的落实和整体推进。
财务管理信息化建设是个不断持续推进的过程。在现阶段成果的基础上，中国一航面向未来发展目标，提出了集团财务管理信息化工作下一步的设想。
面向集团战略发展要求，不断完善总体规划
要进一步搞好财务信息化建设的规划，要根据集团信息化建设的总体规划及“十一五”财务管理的规划调整修订财务信息化建设的思路，并在实践中不断完善。
巩固现有成果，加大推进力度
继续推进软件的统一、连网、集成，重点要抓好企事业单位与下属子（控股）公司的连网，如中航技及子公司的连网，重点要抓好所有连网企事业单位主要财务信息的自动集成分析。使集团财务管理信息系统持续、稳定运行。
不断完善系统结构，提升系统功能
要继续推进和完善有关分系统的建设。重点在全面预算管理、预警分析等系统。增加经济担保、贷款、内部融资等方面的内容，从而使预警、风险管理、预算管理等在企业管理中发挥更大的作用。
延伸拓展，全面提升下属单位的管理水平
要继续抓好财务信息化成果的共享，尤其要抓好企事业单位财务管理系统的建设与应用，使企事业单位财务信息化从核算型向核算管理型的真正转变。要努力解决好信息不对称、信息障碍、信息壁垒等问题，只有企事业单位的负责人充分应用财务信息化的成果，财务信息化才算真正取得了成果。另外必须使更多的业务管理部门共享财务信息化的成果，从而使加强管理和规范管理成为各单位业务管理部门和各级管理者的自觉行为。
|