2003年9月，又到了编制下一年度预算计划的时候了，上海一家企业的总经理根据各方面的情况，预计2004年的利润可超过1亿元；但在送交集团总部的预算方案上，他报的却是6000万元。这样做的原因不言自明----“真的报1个亿，如果做不到，岂不很没面子？相比之下，当然是6000万更加保险。何况少报一点，到时超额完成任务，还有奖金可拿，报1个亿，完成1个亿，可就没有什么甜头了。”
　　实际上，不仅是上海这家企业，在中国大部分集团型企业中，下属企业向集团总部有意低报销售预算、利润预算的情况比比皆是。下属企业之所以敢这样做，与集团总部和下属企业间的信息不对称有很大关系，作为不直接介入业务经营活动的总部，并不了解下属企业各项经营指标，这是中国集团型企业管理的一个老大难问题。
　　同样的问题在中国兵器装备集团公司也存在。兵器装备集团注册资本高达120亿元，有员工18万人，它拥有长安汽车、嘉陵工业、建设工业（集团）等51家全资工业企业、4家研究院所、3家研发中心以及中国北方工业公司等多家全资或控股商贸企业。它在全球30多个国家和地区建立了生产基地或营销机构，产品销往世界100多个国家和地区。作为特大型国有企业，近几年来，它从政府机关演变到行政性公司，再演变成一个完全市场化公司。在急剧转型过程中，预算失控的状况显然不能发展的要求。所以从2000年开始，兵器装备集团开始酝酿在整个集团内推行全面预算管理，加强对下属企业的监控和指导。为此，专门在集团公司财务审计部下成立了预算处，全力推进这项工作。
　　发现问题容易，要解决问题却没那么简单。有时候，尽管集团总部明知下属企业有意低报了销售预算，却苦于拿不出有力证据。而且由于总部本身不介入下属企业的经营，也拿不出合理的预算方案。于是，只能根据下属企业去年的经营状况，大致想一个数字。比如下属企业报1500万，总部可能会要求它完成2200万。而这2200万的任务没有任何明确的理由，只是拍脑袋想出来的。所以，预算制定的过程就成为下属企业和总部之间“议价”的过程，最终双方可能会以1800万元“成交”。至于为什么定为1800万元、是否符合下属企业的经营实际、是否考虑到宏观经济形势等都缺乏科学数据支撑。总之，这是一种纯粹凭经验进行的决策，很难保证其科学性和可行性。兵器装备集团公司财务审计部预算处处长王晓翔说，“以前，总部跟下属企业谈预算缺乏准确性，有的企业确实没有潜力了，总部却将预算定的非常高；有的企业潜力很大，总部定的目标却远远低于它的潜力。于是，下属企业便不拿总部的销售预算当回事”。
　　很明显，解决问题的关键在总部要获得更多、更准确的企业经营信息，要有科学的证据，让下属企业对集团提出的预算是心服口服，它们才会认真对待、认真执行预算。于是，总部预算的科学性便显得格外重要。
　　预算管理的科学性首先体现在销售预算上。在预算管理中，销售预算起着龙头作用，其他所有的预算都是以销售预算为起点，确定了销售预算，才可以定产量、采购量、资金投入等。实际上，发达国家集团企业的下属企业在报预算时，往往是高报销售额，因为按照它们的机制----预算越高，总部配给的资源也越多。而如果连续几季度或几年销售预算的增长率都很低，那总部就会削减这个企业的规模，接下来很有可能就会让其总经理走人。
　　在销售预算上，兵器装备集团制定了一整套的方案。下属企业历年的销售数据肯定是预算决策时的一个重要依据；此外，兵器装备集团公司总部和中经网等数据统计分析公司合作，以获得行业增长率等数据。假定预测2005年中国汽车行业的年增长率为20%，那兵器装备集团公司下属汽车制造公司的增长率肯定也要定在20%左右，如果某下属公司报上来的预算增长是8%，那它需要向集团提供充分的理由。在新的预算制定制度下，兵器装备集团的预算不再仅是总部或下属企业随便拍脑袋的事了，而是根据上述数据，综合分析之后得出的。
　　科学预算说起来容易，做起来相当麻烦。比如，为了收集下属企业的各项经营数据，需要它们填写五六十张表格要企业填写，再加上从数据公司获得的大量数据信息，人脑根本无法完成。此外，还有下属企业历年的经营状况也在考查之列，这更是一个难以想像的艰巨任务。所以，在理清思路、确立制度后，兵器装备集团很自然地想到了利用信息技术。经过考察，他们选择了浪潮作为合作伙伴，一起开发预算管理系统。经过一年开发，该系统已经上线运行，在输入上述各项数据后，系统会自动模拟出下一季度、下一年度的销售增长。尽管这种预测也可能不准确，“但系统模拟出的数据的准确概率要比拍脑袋高的多。”在总部预算管理系统产生的数据面前，兵器装备集团下属企业很难找到反驳的理由。
　　兵器装备集团总部希望通过规范的预算制度，下属企业在制定预算的过程中，能发现经营管理问题，从而起到了改善、优化和提升各企业经营管理的作用。比如，有的企业成本高居不下，那在这个企业推行预算管理的关键是控制成本；有的企业销售收入增长特别快，则对销售收入的管理就成为预算的控制点；有的企业二三级单位很多，资金管理混乱，集中资金管理就是关键。在新的预算制度下，由于预算产生和执行的过程对自己有用，兵器装备集团各下属企业表现出少有的配合。
　　从一定意义上说，加强预算管理的过程，其实就是加强监管下属企业的过程。在这种情况下，依然能获得获得这样皆大欢喜的局面，应当说，与中国兵器装备集团公司把管理思想融入信息系统的意识密不可分。正如财务审计部副主任王廷伟所言，“先进的管理方法，分析模型等是通用的，它们不存在体制的障碍。我们最终的目的是要努力引进先进的管理思想、经验和制度。如果离开了这一点，信息化就成了为信息化而信息化，而失去它应用的价值了。”
　　此外，在奖励制度上，兵器装备集团也进行了重大的改革，实行“重罚轻奖”制度，一改原来对超额完成销售预算的企业重奖的制度。在新的制度下，如果一个下属企业2004财年的销售预算是增长10%，在预算确定的情况下，新财年的第一天，集团就给企业管理者发放奖金，而不是以往等到财年结束后再行奖励。如果本财年结束时，这个企业的管理者没有完成10%的增长目标，那就会受到总部的重罚。这种情况下，下属企业的管理者不但面子上不好看---“政绩”不佳，还会有较大的经济损失。如果下属企业有意低报销售预算，即使超额完成任务，奖励也没有以前那么可观。这在制度上有力地保证了下属企业真实上报预算的动力。
　　在国外，年度预算都是由集团总部根据公司发展战略分解发放到各下属企业的。比如美国的一个企业的战略目标是跻身上市公司前20名。它就要预测到达到这个目标，公司必须要达到的资产水平和利润水平，以及销售规模；再根据这些数据测算每年应有的平均增长率，尔后分解到下属企业，让它们制定相应的预算。可见，一个企业的预算是由它的战略所牵引的。预算管理涉及到企业更为广泛和深刻的内部机制。兵器装备集团要真正实现这一点，还有相当长的路要走。