导语：
　　如果说先进的管理思想是支利箭的话，优秀的管理工具就是把这支利箭发射得更远更准的弓。

　　正文：
　　2003年年底的一天，位于济南市经十路127号的山东省新华书店一改往日的寂静，一群从全省各地风尘仆仆赶来的人，让这里变得有些热闹起来。他们都是山东省新华书店在各个地市分支机构的财务人员，赶来参加在这里举行的信息化培训。
　　对于大部分代表来说，信息化培训并不是新鲜事物，早在1999年全省书店系统引入单机版财务软件的时候，就曾经在省城召开过一次培训，历时3个月。很多人对那次漫长的培训还记忆犹新。时隔4年，总部又将大家召集到济南，不知道又将有什么样的重大变革，大家心里都打了一个问号。
　　“这次我们要进行财务的集中管理建设，换句话说，就是要把大家的帐务统一控制起来。”主持培训的山东省新华书店计划财务部主任崔健红女士在开场会上说。台下立刻有些议论纷纷起来。全省书店的数据集中，谈何容易？山东省新华书店下辖17个市店，拥有126个国有基层书店，11个代发、中转店，896处国有书店售书点，将这些分支机构的帐务统一管理，这可真是一项巨大的工程。
　　事实确实如此，在中国的图书发行行业中，像山东省新华书店这样较早意识到集团财务的重要性，并要建立起一套覆盖全省的管理系统的并不多见。从1944年山东莒南的一个茅草屋起步，60年间，山东省新华书店已经成为全国图书音像发行和总经销的龙头骨干企业之一。2003年，山东省新华书店资产总额达到了30多亿元，去年，山东省新华书店全年收入53.67亿元，实现利润过亿元，利税过2亿元。目前，山东省新华书店在整个山东省形成了以省店为龙头，各市店为骨干，市、县、区中心门市为阵地依托，农村网点为延伸的图书发行网络。如何管理好这个图书发行网络背后的资金链，成为山东省新华书店的管理者关心的关键问题。

　　国营渠道呼唤集中管理
　　相对于其他行业，出版行业走向开放经历了一个更加漫长的过程。从上个世纪90年代起，随着中国图书市场从卖方市场向买方市场发展，国资、民资和国外资本三分天下的局面正在逐步形成，在竞争的压力下，图书出版发行企业也开始由计划体制下的被动经营开始向市场经济下的现代企业转变。
　　 据统计，目前中国图书发行的平均年销售收入在700亿元人民币左右，其中民营图书发行企业的销售额已经直追昔日的行业老大新华书店。来自国家新闻出版总署的消息称，国家将坚持扶持民营经济发展、承诺对外开放的领域优先对内开放的原则，在融资、税收等方面为民营书业创造有利的政策环境。现在，全国有不下20家经营规模上亿元的民营书业企业，。民营企业拥有网点优势，其网点总数多达七八万家，是新华书店的五倍多。目前，全国有十一家民营企业获得了出版物总发行权，它们已经初步完成业务重组、网点布局和渠道整合，以世纪天鸿书业有限公司为例，这家致力于文教图书专营渠道建设和连锁经营的民营企业，已在13个省市建立了专营渠道。
来自国外出版发行巨头的威胁也在日益临近。到目前为止，我国已经批准了10多家外商投资的出版物零售企业。从明年1月1日起，外资可以独资的方式在我国从事书报刊分销服务，目前来自德国、英国、美国、日本的多个世界出版发行巨头都对中国书报刊分销市场虎视眈眈。
　　 面对来自“民营书店”以及“洋书店”日益强劲的挑战，国内新华书店的改制步伐开始提速。在过去特定的历史条件和市场环境下，山东省新华书店在管理模式上采用的是分散式管理，省店对于下级的基层店只起指导监督的作用。“旧有的管理模式存在诸多问题，主要是集团对下属单位的管控力度不够，导致集团整体优势不能充分发挥，也制约了企业向更高层次发展。”崔健红说。针对企业自身发展中存在的这些问题，山东省新华书店进行了体制和管理模式改革，组建了发行集团，并制定了由粗放型管理到集约式管理、由分散式管理到集中式管理的发展思路，要把财务、物流进行集中管理，充分发挥集团优势。

　　“利箭”上弓
　　而要实现集中管理，一方面是体制上的转变，另一方面也需要技术手段作为支撑。山东省新华书店在信息化方面实际上已经有了一定的积累。为了适应会计电算化管理的需要，早在1993年，山东省新华书店就引进了简易的机器终端，并安装了中创定向开发的财务管理系统。“这应该算是省新华书店信息化的起点。”在山东省新华书店工作已经近20年的崔健红回忆说。
　　1999年底，山东省新华书店又购买了一套单机版财务系统，配发给各基层单位使用。这套系统的引进，对于提高书店的财务管理水平和工作效率发挥了比较积极的作用。不过随着公司业务的进一步扩大，但这套系统也存在着一些难以解决的问题，比如：各基层店独立核算、数据分布分散、上级部门对于信息的查询困难、数据的详细程度难以保证、对下级的监督和考核十分不便、需要到现场对软件进行维护等等。
　　在分散管理模式下，这些问题还不是很突出，但在集中管理要求越来越高的今天，这套系统的不适应性就明显突现出来。经过研究和探讨，崔健红发现，旧系统改造是不现实的，成本太高，最好的办法就是重新进行财务软件选型。崔健红提出这样的想法时遭到了一些反对，毕竟原来的软件已经使用了四五年，使用人员都驾轻就熟，“但是不换不行，如果坚持使用原来的单机版软件，就会影响到我们的未来发展。”最终书店的领导决定更换一套新的集团财务软件。
　　经过招标，山东省新华书店选择了浪潮ERP/myGS集团财务管理系统。经过5个月的建设，新华书店集中式财务管理系统已经成功上线运行，并初见成效。
　　如今，在山东省新华书店计划财务部的办公室里面，工作人员可以通过浏览器直接登陆财务管理系统，实时查询各基层单位的财务信息，并且可以即时进行并帐处理，在一个查询界面上可以同时展现各单位的信息。全省各基层单位的财务信息都存放在省信息中心的数据服务器上，这样就实现了数据的集中。“数据集中的一大好处，就是加强了集团的管控力度，集团公司可以根据管理要求对下级单位的操作进行相关控制。”一位负责核算的财务人员说。
　　总店在全省设置了400个遍及基层的终端，由于采用B/S结构，下级单位只要安装浏览器登录信息中心的Web服务器就可以进行软件操作，实现了终端零安装，基层书店的系统维护简单，且成本很低。
　　按照山东省新华书店的信息化思路，在解决了资金链的问题之后，未来还将逐步延伸到其他应用系统、电子商务等环节。这场从集团财务逆流而上的信息化潮流，将有望给整个山东省新华书店的管理带来一次质的飞跃。
“从信息化项目中，我们的体会比较深。打个比方，如果说先进的管理思想是支利箭的话，优秀的管理工具就是把这支利箭发射得更远更准的弓，而软件公司呢，就是造弓的人，三者相得益彰，共同推动了企业的发展与进步。”在总结本单位的信息化建设经验时，崔健红这样点评道。
　　2004年7月6日，山东省新华书店书店迎来了自己创立60周年的日子。在众多的纪念活动中，这样的纪念日似乎显得不那么惹人注目，在更多人看来，“新华书店”这个充满计划经济体制味道的品牌符号，正在这个现代化社会中逐渐丧失它既有的光辉。事实上，新华书店内部变革的浪潮已经悄然涌起，新的体制和信息化思想的渗透，正在给这个庞大的身躯注入新的生机。